After all, it’s people that generate the numbers
Das Video ist in Kürze online.
Eine Integration in fünf Schritten
KäuferZielunternehmenJeder Punkt ist ein Mensch
Cross-Border Mergers and AcquisitionsMitautor, Wiley 2016
Top 30 Global M&A VoicesAusgewählt 2025
Harvard-Business-School-FallstudieAlbany International / Geschmay
Cambridge Judge Business SchoolMentor, MSt Entrepreneurship
Für wen
Jede Integration landet zuerst auf wenigen Schreibtischen. Jeder braucht etwas anderes, und alle brauchen es früh, am besten schon in der Due Diligence.
CEO des Käufers
„Wie halten wir das Geschäft am Laufen, während wir integrieren?“
Ein Sparringspartner, der 47 Integrationen geleitet hat und mit Ihnen auf Augenhöhe spricht. Klare Governance und eine Botschaft für jede Zielgruppe, ab dem Tag der Ankündigung.
PE Operating Partner
„Wie schnell können wir integrieren und trotzdem die Menschen halten, die den Wert tragen?“
Tempo mit Akzeptanz: ein wöchentlicher Rhythmus ab Tag eins und Synergien mit Verantwortlichem, Meilenstein und Wahrscheinlichkeit. Kunden schützen, Führungskräfte halten, Synergien liefern.
CEO des übernommenen Unternehmens
„Wie führe ich mein Team, wenn der Druck am größten ist?“
Orientierung für Ihre Führungskräfte, ein Plan, den Ihre Teams in Week One selbst schreiben, und jemand an Ihrer Seite, der diese Situation schon oft erlebt hat.
Corporate-M&A-Team, CFO, Aufsichtsgremium
„Wie führen wir die nächste Integration selbst durch?“
Eine erprobte Methode, die Masterclass und Sparring an Ihrem eigenen Deal, damit das Know-how in Ihrem Unternehmen bleibt.
Quick Check
Wählen Sie, was Sie heute in Ihrer Integration sehen, oder was Sie nach der Ankündigung erwarten.
Ihre Antwort erscheint hier, sobald Sie wählen.
Orientieren · Einbinden · Priorisieren
Wert geht ab dem Tag der Ankündigung verloren. Bevor Menschen sich einbringen, brauchen sie Orientierung, und bevor sie liefern, brauchen sie Fokus. Jedes Event beantwortet eine Frage, die sich jede Führungskraft auf beiden Seiten stellt.
Das Warum
Direkt nach der Ankündigung
Die Führungskräfte erfahren, warum der Deal passiert ist, wohin das Unternehmen geht und welche Rolle sie selbst haben. Governance und Kommunikation stehen, bevor Gerüchte die Lücke füllen. Zweck, Strategie und Ziele werden geklärt und weisen den Weg.
Ergebnis: Alle sind orientiert; Top-Management und Führungskräfte sprechen mit einer Stimme.
Das Wie
Drei Tage, ein gemischtes Team pro Workstream
Jedes Workstream-Team, mit Mitgliedern aus Käufer und übernommenem Unternehmen, erhält einen vorbereiteten Integrationsplan mit Charter und Entwürfen der Schlüsselprojekte. Innerhalb klarer Leitplanken hinterfragt, ändert und vervollständigt es ihn, einschließlich einer Liste dessen, was es nicht tun wird.
Am dritten Tag hört jedes Team, was die anderen Workstreams planen, und gemeinsam lösen sie die Abhängigkeiten.
Ergebnis: ein Plan, der den Teams gehört und an dem sie sich messen lassen, in Tagen, nicht Wochen.
Das Was
Vier bis sechs Wochen nach dem Closing
Die Führung einigt sich auf die Big Rocks, die wenigen Synergien mit echtem Wert, und entscheidet, welche Kieselsteine sie bewusst liegen lässt. Ein Tracking-Tool, klare Meilensteine.
Ergebnis: Fokus, der neben dem Tagesgeschäft Platz hat.
Jede Synergie braucht einen Verantwortlichen, einen Meilenstein, einen Typ und eine Wahrscheinlichkeit. Sonst ist sie nur ein Wunsch.
Appleton, Wisconsin
Albany International hatte Geschmay übernommen. In unserem ersten Treffen im Werk in Appleton hielt mir der Werksleiter die Mickey-Mouse-Krawatte, die er trug, direkt vors Gesicht. Ein konfrontativer Protest gegen unsere Anwesenheit. Niemand hatte ihm im Einzelnen gesagt, was die Übernahme für ihn und den Betrieb bedeuten würde, den er führte.
Meine Antwort war: „Bevor wir über irgendetwas anderes sprechen: Ich bin hier, um zuzuhören. Dieser Raum gehört Ihnen.“
Die Krawatte hängt heute an meiner Bürowand. Sie erinnert mich daran, wo jede Integration beginnt: bei den Menschen im Raum.
Branchen und ausgewählte Kunden
Wegweisende Transaktionen
T-Mobile NL / Orange Netherlands · Goodyear / Sumitomo Rubber · Deutsche Post / Global Mail · Avaya Global Connect, Joint Venture mit Tata · Wacker / Air Products, Joint Venture · Albany International / Geschmay
Zwei Arten von Käufern
Private Equity und strategische Käufer integrieren aus unterschiedlichen Gründen, in unterschiedlichem Tempo, und sie stolpern an unterschiedlichen Stellen. Die Methode ist dieselbe, die Schwerpunkte ändern sich.
| Aspekt | Private Equity | Strategischer Käufer |
|---|---|---|
| Wertlogik | EBITDA und Exit-Fähigkeit | Passung des Geschäftsmodells |
| Tempo | Hoch | Mittel |
| Governance | Enger Rhythmus, Board-Schleifen | Gremien und Matrix |
| Typischer Stolperstein | Tempo ohne Akzeptanz | Langsame Entscheidungen, wachsender Rückstau |
Rhythmus ist Kontrolle
Jede Woche derselbe Rhythmus. Entscheidungen kommen planbar, Risiken zeigen sich früh, und alle wissen, wann die nächste Antwort kommt.
Jeder Workstream schickt seinen Statusbericht.
Der Integrationsmanager trifft jede Workstream-Leitung, mindestens 30 Minuten.
Dashboard und Statusbericht für den Lenkungsausschuss sind fertig.
Lenkungsausschuss, eine Stunde: wöchentliches Update, monatliche Entscheidungen, Maßnahmen veröffentlicht.
Das Integration Office bleibt unabhängig und eskaliert nur an den Lenkungsausschuss.
Zusammenarbeit
Wählen Sie die Tiefe, die zu Ihrem Deal passt. Jedes Format beruht auf den drei Key Events: Executive Alignment, Week One und Synergy Working Session.
Lernen
Ein Programm mit 20 Lektionen zu M&A und Integration, aufgezeichnet an der Saïd Business School, Oxford. Gemacht für vielbeschäftigte Führungskräfte.
Anwenden
Die Masterclass plus 20 Sparring-Sessions und drei Umsetzungstage mit Thomas, angewendet auf Ihren eigenen Deal. Das Ergebnis ist Ihr Integrations-Playbook.
Moderieren
Thomas moderiert Executive Alignment, Week One und die Synergy Working Session mit Ihren Führungsteams, von der Vorbereitung bis zu den vereinbarten Ergebnissen.
Umsetzen
Integration Office, Toolkits, Kulturarbeit und Synergie-Tracking, geführt von Thomas mit einem erfahrenen Team. Value protected, value delivered.
Ausstatten
Die Methode als Software für Ihr Integrationsteam. Aus dem Deal-Dokument und einer halben Seite Kontext entwirft sie in wenigen Minuten das Zielbild, eine Charter für jeden Workstream, den Arbeitsplan, die Roadmap und den kritischen Pfad. Ihre Teams hinterfragen, ändern und vervollständigen ihn dann, in Week One und in jeder Woche danach.
Allein oder zusammen mit jedem der vier Formate oben. Die KI entwirft, Ihre Leute entscheiden.
Sie arbeiten bereits mit einer großen Beratung? Thomas kommt als Integration Director dazu. Er steuert die Berater bei Zeit und Budget und sorgt dafür, dass das Know-how bei Ihnen bleibt. Erfahrene Leute vom ersten bis zum letzten Tag.
Wissen
Kurze Antworten auf die Fragen, die sich Führungskräfte in den Wochen rund um einen Deal stellen, aus 47 selbst geleiteten Integrationen.
Post-Merger-Integration
Was von der Ankündigung bis Tag 100 zu tun ist, in der Reihenfolge, in der Menschen es brauchen.
Key Event 1 · Das Warum
Das erste Key Event: eine Story des Deals, von jeder Führungskraft gleich erzählt.
Key Event 2 · Das Wie
Das zweite Key Event: Gemischte Teams schreiben den Integrationsplan selbst.
Key Event 3 · Das Was
Das dritte Key Event: wenige Synergien, jede mit Verantwortlichem, Meilenstein und Wahrscheinlichkeit.
Private Equity
Plattformen und Add-ons: schnell integrieren und die Menschen halten, die den Wert tragen.
Für CEOs
Für CEOs des Käufers: wie Sie das Geschäft am Laufen halten, während Sie integrieren.
Fragen
Post-Merger-Integration ist die Arbeit, zwei Unternehmen nach einem Deal so zusammenzuführen, dass der Wert des Deals tatsächlich entsteht: eine Strategie, eine Organisation, eine Arbeitsweise. Sie beginnt am Tag der Ankündigung, nicht beim Closing, denn Wert geht verloren, sobald die Menschen vom Deal hören. Thomas H. Kessler gliedert sie in drei Key Events.
Executive Alignment (das Warum), direkt nach der Ankündigung; Week One (das Wie), drei Tage, in denen gemischte Workstream-Teams einen vorbereiteten Plan zu ihrem eigenen machen; und die Synergy Working Session (das Was), vier bis sechs Wochen nach dem Closing, in der sich die Führung auf die wenigen Big Rocks einigt. Zusammen orientieren, binden ein und priorisieren sie alle Beteiligten.
O.E.P. steht für Orient, Engage, Prioritise: die drei Fragen, die jede Integration beantworten muss, in genau dieser Reihenfolge. Orientierung beseitigt Gerüchte und Abwanderungsrisiko, Einbindung macht aus „Warum passiert mir das?“ ein „Wie kann ich helfen?“, und Priorisierung richtet die Menschen auf die Maßnahmen aus, die Wert schaffen. Thomas H. Kessler hat es aus 47 Integrationen entwickelt.
Das Boulder-Beach-Prinzip besagt: zuerst die großen Felsen. In einer Integration wählt die Führung die wenigen Synergien, die den Großteil des Werts tragen, und lässt die Kieselsteine bewusst liegen, die vielen kleinen Harmonisierungen, die Energie kosten. Jeder Big Rock bekommt einen Verantwortlichen, einen Meilenstein, einen Typ und eine Umsetzungswahrscheinlichkeit.
Genau das ist das Ziel. Die Masterclass und das Umsetzungssparring bauen diese Fähigkeit auf, damit Ihre Teams die nächste Integration mit ihrem eigenen Playbook führen.
Das PMO hält den Rhythmus. Der Wert entsteht durch Menschen: ob sie das Warum verstehen, den Plan zu ihrem machen und sich auf die Big Rocks konzentrieren. Dafür gibt es die drei Key Events.
Wert geht ab dem Tag der Ankündigung verloren, nicht erst beim Closing. Die drei Events sparen Zeit: ein Alignment, drei Tage Week One, eine Synergie-Session und dazwischen ein wöchentlicher Rhythmus.
Dann machen Sie Eigenständigkeit zu einer bewussten Entscheidung. Funktion für Funktion wählen Sie: erhalten, auswählen, annähern oder verschmelzen, entscheiden früh und erklären es klar.
Kontakt
Der beste Zeitpunkt für ein Gespräch ist die Due Diligence. Buchen Sie ein Gespräch für einen anstehenden Deal oder um die Masterclass in Ihr Führungsteam zu holen.
Oder schreiben Sie an info@integrationsuccess.com